プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか/P.F.Drucker
日本
明治維新はUnique
戦後日本の発展は企業マネジメント。働く人が動かないようにすることで成果をあげてきた。
新たな社会: 知識が主な資源
哲学・宗教的な意味しか持たなかった知識が公的になることで産業革命が進み*1、資本主義が誕生した。そしてポスト資本主義は、生産性を保ったまま知識が個人の所有物となり、拡散を始めた
メタ知識的な知識: マネジメント革命
知識労働者の特徴
1.生産手段を保有する, 2.企業より長生きする
知識労働者にとって組織は手段である。継続学習が不可欠
成果を生む知識は高度に専門化している。一般知識から専門知識への重心の移項
博学はいらない。というかそんな人いない #俺涙目
多様な専門知識を"理解する"能力が必要。
- 目的(の定義/への集中/の分類)が前提
| 仕事 | 成果 | 分析 | |
|---|---|---|---|
| 研究 | 質 | 何が役に立つか | |
| 店員 | 質+量 | 何が役に立つか+プロセス | |
| 掃除屋 | 量*2 | 質の水準を定め、プロセスに組み込む |
成果 = 知識＋"成果を挙げる能力"
成果を意識しないと成果をあげられない
- 時間は他人にとられる
- 状況を変えない日常業務
- 組織にとっての成果でなければならない
- 組織という情報フィルター
成果をあげるタイプの人間などというものは存在しない。千差万別。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力を持っていたこと
皆がexectuive
ひとつの分野で強みをもつ人が強みを生かせる環境
卓越するには特別の才能が必要だが、成果をあげるためには「成果をあげる並の能力」でいい。
貢献
貢献に焦点を合わせる。みんな権限に焦点を合わせがち。
貢献に焦点をあわせるものはトップマネジメント。組織全体の業績に責任をもつ的な意味で
成果あっての人間関係。
組織は人間の寿命を乗り越える手段。人材育成が貢献となる。
必要なことは、ゼネラリストを作ることではない。知識労働者が彼自身と彼の専門知識を活用して成果をあげることである。言い換えれば、自らの生産物である断片的なものを生産的な存在にするために、それを利用するために「何を知ってもらい」「何を理解してもらわねばならないか」を徹底的に考えることである。
知識あるものは、常に理解されるように努力する責任がある。
ドラッカーの教訓
1.目的を持って行動する
完全を求めて、いつも失敗してきた。だから、もう一度挑戦する必要があった。 (ヴェルディ)
2.一時に一つのことに集中する。継続学習。
3.新しい仕事で成果をあげるためには何をするべきか自問
才能ではなく、新しい環境で重要なことへの集中が成功を決める
4.何によって知られたいか
自らの強み
これからは、誰もが自らをマネジメントしなければならない。自らをもっとも貢献できる場所に置き、成長していかなければならない。
選択の自由がある時代
- >自らの属するべき場所を知るために、強みを知る必要がある。
最初から適職には就けない。くじ引き。
頭の良い人たち、特に若い人たちは、人への接し方が潤滑油であることを知らない。
障害になっていること、変えるべき事を体系的に把握するためにも、仕事上依存関係にある人と話すのも責任のうち。 #心がける
成功の鍵は地位ではなく責任。上司は部下の強みを生かす責任があり、部下も上司の強みを生かさないと成果をあげられない。
- フィードバック分析の重要性。
- 明らかになった強みに集中する。強みを伸ばす。
- 知的傲慢を正す。勉強不足、専門外知識の軽視を発見
- 自分は読む/聞く人間のどちらかをまず明らかにする。 # 明らかに読むほう
- 一人が強いのか、組むべきか
強みは仕事の仕方と合うが、強みと価値観は合わないことがわりとある。
めっちゃ成果上がるけど貢献の実感が沸かない。だんだん自己評価が下がる。
われわれは気質や個性を軽んじがちである。だが気質や個性は、訓練によって容易に変えられるものではないだけに、重視し，明確に理解することが必要である。
つまるところ、優先すべきは価値観である。
自らがところを得ていないとき，あるいは組織が腐っているとき，あるいは成果が認められないときには，辞めることが正しい選択である。
時間の管理
まず、何に時間をとられているか明らかにする。自分の時間の使い方を知る。
#勝間さんと同じこといよる
重要なことは記録。記憶ではなく、リアルタイムに記録。
最低でも年二回、3、4習慣行動の記録をとる。
そして自分の時間を奪う非生産的な要求を退ける。
体系的な時間の管理。よくマネジメントされた組織は退屈なもの。
成果をあげるための秘訣を一つだけ挙げるならば、それは集中である。成果をあげる人は、もっとも重要なことからはじめ、しかも、一度に一つのことしかしない。
意思決定の数はなるべく少なくする。重要な意思決定に集中するため。
決定を行動に移すのが一番手間。ゆえに、行動を決定の中に取り込んでおく。
問題の種類 = (基本/例外) * (何度も/個別対処) の4種類。
- "何が受け入れられやすいか"を考えても無意味。予想通りに行かない。
- "何が正しいか"を最初から考え、正しい妥協と間違った妥協を見分ける。
- 意思決定において事実から始めることなどできない。意見から始める。
# 意見の不一致が存在しないときは決定を行わない。 if 何もしない => 何も起こらない 何もしない else アクション end
コミュニケーションを成立させるのは受け手。人は見たいものを見る。
コミュニケーションは受け手に何かを要求する。
目標と自己のマネジメントがコミュニケーションの前提。 #7つの習慣
事実を異なる見方でみていることを知るのも、コミュニケーション。
組織
情報型組織。すべての人にリーダーシップを要求する。
リーダーシップそのものは手段。リーダーの本質は行動と一貫性にある。
リーダーの第一条件: リーダーシップを仕事とみなすこと。
全人的な人間や成熟した人間を求める議論には、人間のもっとも特殊な才能、すなわち一つの活動や成果のためにすべてを投入できるという能力に対する妬みの心がある。それは、卓越性に対する妬みである。
# それなんて俺
