ザ・キャッシュマシーン

★★★★☆ ビジネス

ザ・キャッシュマシーン
ザ・キャッシュマシーンリチャード・クラフォルツ アレックス・クラークマン 三本木 亮

ダイヤモンド社 2005-12-02
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TOC理論の応用

TOC「システム全体のパフォーマンスはいくつかの制約条件によってのみ左右される」

ザ・ゴールで提示された「継続的改善のステップ」

※シンプルなフレーズに至る実際の感触は『ザ・ゴール』を参照

  1. 制約条件を見つける
  2. 制約条件を徹底的に活用する
  3. 非制約条件を制約条件に従属させる
  4. 制約条件の能力を高める
  5. ステップ1に戻る
  • 疑問点: 2と4の違いは？
  • よくある間違い - いきなりステップ4に進もうとする

ジレンマ - プロセス内コスト管理 vs プロセス外コスト防止

  • 前者 - ビジネスサイクルのコストを管理削減。本番適用にハンコが必要にしたり。
  • 後者 - ビジネスサイクル外。必須プロセスではない。
ジレンマを解決する思考モデル

drawing.svg - Inkscape

  • 矢印の流れは「XするためにはYしなければいけない」を意味する。
    • そしてそれぞれの矢印に対して「本当に？」と自問自答してみる。

TOCを用いたプロジェクトマネジメント

  • プロジェクトマネジメントにおける「学生症候群」 ... 試験はできるだけ先に延ばして欲しいと言うくせに、試験直前まで勉強を始めない。


"四半期終わりに大きくディスカウントすることを知られていればいるほど、より多くの顧客が待つ。そしてプレッシャーがかかった状態で、より多くの顧客が待てば待つほど、より大きくディスカウントせざるを得なくなる"。これは非常に危険なパターンです。

  • これまでのプロジェクトマネジメント: タスクが時間的に最も長く繋がった"chain"(クリティカルパス)がプロジェクト全体の重要な時間、と考えられていた。CPM (Critical Path Method)と呼ばれる。
    • ところが世のプロジェクトはほぼ例外なく予定通りに終わらない。
  • そこで、TOC理論を用いて
    • 完了までの所要時間は必要なリソースがすぐに使えるかどうかという"状況"を加味して考えなければならない。クリティカルチェーン。PJの論理的な順序。
    • 保護時間の運用方法が変わる。普通に"バッファ"取ってると、なぜか、すべて使い尽くされる事がほとんど。そこで、以下の方法でバッファを管理する。
    • まずそれまでタスクに割り当てていた保護時間を取り除く。ただしtop downではなく実行者と相談しながら。削ったバッファを、次の3つに再分配する。
  1. Project Buffer: チェーンの一番最後に置く。
  2. Merge Buffer: クリティカルチェーンが合流する所にバッファを設ける
  3. Resource Buffer: 準備命令。クリティカルリソース（非常に重要だが、必要なときに他でも使われててすぐ使えないかもしれないリソース）へ"Resource Bufferの3日間を使ってもいいから次に来る大規模習性タスクに備えておけ"という命令を出す。


時間があまりないとわかっていれば、人は早めに動き出し、最初から一生懸命頑張るものです。それに、いわゆる"不必要な独創力"は発揮しようがなくなり、適切な所で妥協しようということになります。プロジェクトマネジメントにはこれが必要なんです。
p.206

  • 営業プロセスに関する応用:
    • 用意したバッファの1/3が消費されるまでは干渉せず自由にやらせて、バッファがそれを下回ったら介入してサポート。2/3なくなったら抜本的な対策を。